האמת המרה על שיחות הערכה

השבוע הסתובבתי בשני ארגונים מתעשיות שונות עם פרופיל עובדים ומנהלים מאוד שונה. מה שמשותף לשני הארגונים הוא ששניהם נמצאים בעיצומו של תהליך הערכת עובדים (בדומה לארגונים רבים אחרים בתקופה זו). למרות השוני בין הארגונים, החוויה שעלתה סביב תהליך הערכת העובדים היתה דומה. המנהלים ציינו כיצד לדעתם מדובר על תהליך חסר ערך אמיתי ונוהל המוכתב על ידי משאבי האנוש של הארגון עליו הן נדרשים לסמן וי. גם העובדים באותם ארגונים תיארו אי-נחת וחשש מתהליך בו הולכים להעביר עליהם ביקורת בצורה דיפלומטית ("שיטת הסנדוויץ") במה הם לא טובים מספיק ואיך עליהם להשתפר בשנת 2023.

נכון, שני ארגונים אינם מדגם מייצג. אבל זו לא הפעם הראשונה שבו שיחת הערכת עובדים מתוארת בפניי כאירוע בינאישי טעון, חסר ערך אמיתי, ארכאי, שרבים נמנעים ממנו או מקיימים אותו בשביל הפרוטוקול, וחשים מבוכה ואף חרדה לקראתו. זאת בעוד ברוב המקרים לשני הצדדים (העובד והמנהל) יש רצון כן וצורך אמיתי לקיים תהליך של למידה, התפתחות והעצמה.

ההשפעה של שיחות אלו על הביצועים העסקיים אף מוטלת בספק רב. מחקר של פרופ' אבי קלוגר מהאוניברסיטה העברית הראה כי ב-38% מהמקרים שיחות הערכה פוגמות בביצועים של העובדים ומחקר של מכון גאלופ הראה כי רק 14% מהעובדים ציינו כי שיחות הערכה מעוררות בהם השראה ומוטיבציה לשיפור.

בשנים האחרונות מנהלים וארגונים החלו לתהות מדוע עליהם לבצע פרוטוקול זה והחלו לשאול האם שיחות הערכה באמת עוזרות לשפר את היחסים ואת התוצאות הארגוניות? בחלק גדול מהמקרים התשובה היתה "לא", וזאת עוד מבלי לשקלל את עלות שעות העבודה שמושקעות בביצוע שיחות אלו. האם המשמעות היא שיש להחליף שגרה ארגונית זו במשהו חדש לגמרי?

מדוע שיחות הערכה מסורתיות גורמות לנזק ביותר משליש מהמקרים?

המחקר מצביע על הסיבות הבאות:

1. מנהלים לא נותנים משוב באופן תדיר ורציף לעובדיהם, כך שבזמן שהעובד זוכה לשבח או לתיקון ההתנהגות, הנושאים כבר לא רלוונטיים והשיחה מרגישה מיותרת ומלאכותית. למעשה, כמעט מחצית מהעובדים טוענים, כי הם זוכים לקבל משוב מהמנהל שלהם פחות מפעמיים בשנה.

2. דגש על השלילי – מרבית שיחות הערכה עדיין עוסקות בבעיות, בקשיים, בתיקון חולשות ובביקורת, או בשמות דומים להם כמו 'נקודת לשיפור' או 'אזורי צמיחה'. בנוסף, נקודת המוצא בחלק גדול מהשיחה היא המנהל, נקודת המבט וחוות הדעת שלו על העובד בהתאם למדדים ארגוניים. מציאות זו הופכת את השיחה לאירוע שיפוטי, הנתפס כאיום על זהות העובד ומעורר תגובות של Fight-Flight-Freeze הפוגם במוטיבציה וביכולות של העובד.

3. עיסוק בעבר על פני העתיד – מרבית שיחות הvערכה מוקדשות לסקירה של אירועי העבר, שאותם מן הסתם אנו לא יכולים לשנות, גם אם בסוף השיחה מוצגים יעדים (לשיפור כמובן) לעתיד. מבנה זה מעורר תבנית חשיבה מקובעת (fixed mindset) על 'מי אני' לעומת 'מי אני יכול להיות'. העיסוק העבר משול לנסיעה ברכב ליעד כלשהו, כאשר אנו מסתכלים כל הנסיעה בחלון האחורי. מיקוד בעתיד אינו רק סמנטיקה, אלא משנה את כל הסיפור ומאפשר מבט על 'מי אנו הופכים להיות' ומיקוד ביעד אליו אנו נוסעים. בשיחת העצמה (בשונה משיחת הערכה) אנו רוצים לשנות את אופן בו אנו רואים אנשים, כדי שהם ישנו אם האופן בו הם רואים את עצמם.

4. מנהלים מנסים להשיג בשיחה הערכה שנתית אחת מספר רב של דברים כגון: דיון שכר, הערכה לקראת קידום, מתן משוב וכלים לצמיחה ואפילו שימוע לקראת פיטורין. בנוסף, ריבוי ההגנות המשפטיות והצורך בתיעוד השיחות לפרוטוקול מוסיף מורכבות נוספת לסאבטקסט הרווי גם כך בשיחות אלו. נקודת פתיחה טובה לשיפור שיחות הערכה, דרך אגב, היא לפצל את ריבוי נושאים אלו לשיחות נפרדות, למשל להפריד בין שיחת שכר לשיחות הערכה, או בין שיחות משמעת לשיחות פיתוח אישי.

איך משנים את המצב?

בשנים האחרונות חברות בוחנות שיטות חדשניות לקיום שיחות הערכה, חלקן אף הכחידו אותן כליל. חלק מהשיטות עובדות טוב יותר וחלקן פחות, ועדיין, חסר מידע מבוסס לגבי שיחות אלטרנטיביות אלו, אולם יש כמה תובנות שכדאי כבר עכשיו לאמץ. הוכח מחקרית, כי הנכונות של ארגונים לשינוי ולגמישות, הוא מרכיב מרכזי בשיפור שיחות הערכה, לצד ההבנה שאין פורמט אחד שמתאים לכל המקרים ומה שעובד עם עובדי קו ייצור (למשל) שונה לא בהכרח עובד עם מהנדסי תוכנה.

המגמה הכללית היא ברורה: יש צורך לפשט להגמיש את שיחות ההערכה ולהתאימן לסוג העבודה, לחוזקותיו ולאישיותו של העובד ולהפוך אותן ממיקוד בביצועים למיקוד באדם.

ממצאים נוספים מראים כי הכשרה של מנהלים בביצוע שיחת בעלות משמעות בתדירות גבוהה, משמרת את רמת המחוברות והתוצאות. מנהל טוב, ממש כמו מאמן טוב, מסוגל לראות גם את נקודת המבט של העובד ולחפש מהם החוזקות של העובד, מה חשוב לו, ומה המטרות שלו. הכשרה אפקטיבית מלמדת מנהלים לראות את האדם מעבר לתפוקות המספריות שלו.

אופן ביצוע שיחת המשוב היא חשובה פחות, כאשר מנהלים יודעים כיצד לקיים שיחה רגילה ומועילה עם העובדים שלהם באופן תדיר. אם שיחות הערכה מתקיימות רק פעמים ספורות בשנה, סיכוי נמוך שהן תהינה משמעותיות, בעוד, שכאשר מתקיים תהליך משוב רציף וכן, ובשיחה העובד שומע סיכום של מה ששמע לאורך כל השנה, שיחת הערכה הופכת למעוררת מוטיבציה ופחות מלאכותיות. מכון גאלופ מצא, שכאשר מנהלים מקיימים שיחת משוב שבועית, חברי הצוות מרגישים כי הם זוכים לקבל משוב משמעותי, חדורי מוטיבציה לעשות עבודה יוצאת דופן ותחושת המחוברות שלהם לארגון גבוה.

האם יש אלטרנטיבה?

אחת השיטות המבוססת על הפסיכולוגיה החיובית ועל התחקיר המוקיר (Appreciative Inquiry), שנהוגה בכמה מהארגונים המובילים בעולם נקראת – Feed-Forward (בשונה מ- Feed-back).

הדגש בתהליך זה הוא על מה שעובד, על עוצמות כישורים ויכולות, מתוך הנחה כי הפוקוס שאנו שמים הופך להיות המציאות שלנו. כאשר נקודת המוצא היא חיובית, נוצר כח מחזק ורגשות חיוביים, שמרחיבים את הדיאלוג, את חווית הלמידה ואת הצמיחה.

הבסיס לחקירה וללמידה במפגש feed-forward הוא סיפורי ההצלחה, זיכרונות חיוביים ורגעי תפקוד שיא. ניתוח חוויות העבר החיוביות מאפשרת להפוך מידע סמוי למידע נגיש ולבחון את התנאים שיאפשרו שחזור של התחושה וההתנהגות בעתיד.

תהליך זה יוצר שיח משמעותי, מעורר רגשות חיוביים, נותן מענה אמיתי לצורך בשיפור ביצועים, משפר את מערכת יחסים בין העובד והמנהל, מאפשר העצמת העובד למידה וטרנספורמציה. גם כאן המחקר מראה כי תהליכים של feed forward ולמידה מהצלחות מביאים שיפור דרמטי של עשרות ואף מאות אחוזים בביצועי העובדים, במוטיבציה שלהם ובדימוי העצמי שלהם.

המנהלים הטובים ביותר הם אדריכלים של שיחות הערכה אפקטיביות. הם יוצרים רגעים בהם מתרחש דיאלוג כן וחי, בו העובדים מרגישים כי דעתם נלקחת בחשבון וכי למנהל שלהם אכפת מהם. שיחות הערכה הם כלי רחוק ממושלם שמצליח לכסות רק מידע חלקי. אך כאשר הן נעשות בצורה כנה, מקצועית ותדירה הן בסיס נפלא לשיחות בעלות משמעות, הזדמנות אמיתית להתפתחות ולתכנון לבאות. אז רגע לפני שאתם מקיימים את המופע הארגוני של שיחה הערכה – עצרו רגע ותחשבו אולי ניתן להתאימו לרוח התקופה ולהפוך אותה לשיחת העצמה.