top of page
  • תמונת הסופר/תOren Appel

התמרמרות, קיטורים והסוד למחוברות ארגונית

נכתב על ידי ד"ר יובל צור, מצוות PLUS


מכון גאלופ מנטר את המחוברות ארגונית (employee engagement) מעל עשרים שנים. לאחרונה התפרסם המעקב העדכני אחר המחוברות, והתוצאות, איך לומר? לא משהו...


מגמה רב שנתית של שיפור במידת המחוברות של העובדים בארה"ב, שהיתה עד שנת 2020 (כן... גם זה מהשפעות הקורונה) נעצרה והתחלפה בירידה רציפה בשנתיים האחרונות. עדיין – רק כ- 30% מהעובדים מחוברים ומעורבים בעבודתם במידה גבוהה.

המצב בולט יותר בבדיקת אחוז ה"לא מחוברים" (Actively Disengaged, הקו האדום בגרף). אלה עובדים בעלי רגש שלילי למקום העבודה, שפועלים באופן מעשי ומבטאים את חוסר המחוברות לעבודה, לעיתים פוגעים במכוון או בהימנעות מפעולה בביצועי הארגון. אחוז הלא-מחוברים שהיה בירידה ברורה עד שנת 2020, והתקרב ל 10% (מלמעלה) מטפס במהירות למעלה, כמעט הכפיל את עצמו וההגיע ל- 19% קרוב לשיא של כל השנים(!). סוג זה של עובדים, ממורמרים, ומחצינים את התסכול שלהם מצריך התייחסות וטיפול, לא כדאי להתעלם מהם.


מרמור בעבודה - רעל מדבק

הגרף לקוח מתוך כתבה שהתפרסמה השבוע בדה-מארקר ע"י נתנאל גאמוס שעוקב אחר שינויים בשוק העבודה ויחסי עבודה. נושא הכתבה: "מה עושים עם העובדים הממורמרים?" אילת גביש, מנהלת שותפה בפירמת רואי חשבון מתראיינת בכתבה ואומרת: "מרמור זה כמו רעל, זה מדבק. זה יכול להרוס צוותים שלמים. אדם בודד בתוך צוות שמח ומרוצה יכול להפוך את כל האווירה בצוות לרעה". אחריה, הפסיכולוגית הקלינית מאונ' תל אביב ד"ר עידית גוטמן, נותנת לדברים גיבוי מקצועי ומחקרי: "זה מדבק לא פחות מפיהוק או צחוק". חשוב רק לזכור שכמו שמרמור הוא מדבק, גם חיוביות פועלת באותו אופן – אדם חיובי ואנרגטי בצוות יכול "להרים" צוות שלם (וכאן אולי מסתמן כיוון לפעולה).

בהמשך הכתבה נערך דיון על הדרך הנכונה ומתי לפטר עובד ממורמר, כשרוח הדברים היא ש"לא נכון למשוך את זה". אבל, השאלה המעניינת יותר היא איך להתמודד עם מרמור, או אפילו איך למנוע אותו מלכתחילה?


איך למנוע מרמור?

מהו רגש המרמור/ההתמרמרות (באנגלית Embitterness)? התופעה נחקרה בעיקר ע"י הפיסיכיאטר מייקל לינדן מביה"ח האוניברסיטאי של ברלין, שאף הגדיר ופיתח כלי לאבחון PTED תסמונת (או הפרעה) של מרירות פוסט-טראומתית. לגישתו, זהו רגש שיש לו מקור חיצוני (תחושת עוול, השפלה, פגיעה בערך עצמי) המוביל לרגשות פנימיים קשים, למחשבות שליליות (כמו "העולם כולו נגדי" ואפילו מחשבות על פגיעה עצמית או רצון לפגוע באחר), ולהתנהגויות (כמו הסתגרות, הגשת תביעות משפטיות). זה שונה מדיכאון או זעם, ברמות האנרגיה בעיקר. בתחושת המרמור מעורבת אנרגית פעולה גבוהה יותר מדיכאון, אך נמוכה יותר ואגרסיבית פחות מכעס וזעם (אם כי מרמור יכול להתפתח לאחד מהשנים).


כדי להבין את המקור של המרמור בוא נחשוב על "קיטורים". הפועל לקטר ייחודי לשפה העברית, ואלי גם לתרבות בישראל. אין ספק שאנשים מקטרים, בישראל אולי קצת יותר... א.נשים ותרבויות שונים אלה מאלה בנטייה לקטר – וגם זו נטייה מדבקת וכשמישהו פותח בקיטור אחרים ייטו להצטרף. הגם שאנו בבלוג של פסיכולוגיה חיובית, ניתן לומר שבקיטור אין בעיה. אולי אפילו להיפך, הוא מעיד על איכפתיות, על רצון להתריע ולהוביל לפעולה לשיפור הדברים. אפשר (ולא פעם זה המצב) גם ליהנות ולהיות מעורב, וגם לקטר. הקיטור (בשורוק) משחרר קיטור (בחולם) ומאפשר להמשיך הלאה ולנוע קדימה.


יש הבדל מהותי בין קיטור ומרמור: המרמור כולל בתוכו איזו תחושת "סוף הדרך", חוסר אמונה שהמצב ניתן לשינוי. רק כאשר לתחושה שקורים דברים שנדרש לתקן, מתלווה הרגשה שממילא לא מקשיבים לי ואין לי סיכוי להשפיע – הקיטור הופך למרמור. בכתבה שהזכרנו אמורת הפסיכולוגית ד"ר עידי גוטמן: "אנשים נוטים להיות ממורמרים כשהם מרגישים שמתעלמים מהם, ונקלעים למבוי סתום. התחושה שמישהו מתעניין בדעתך, נותן חשיבות למה שאתה עושה - עשויה להניע שינוי".

אם כן... יש מה לעשות, אפשר למנוע מרמור וגם לטפל בו, הכיצד? יחס, הקשבה, לאפשר לעובדים להשמיע את קולם.


מערכות יחסים כחיסון למרמור

בכתבה נוספת מתאר נתנאל גומס ממצאי סקר על 100 החברות הטובות במשק, שנערך מדי שנה ע"י חברת CoafceBDI ומגזין דה מארקר, ובין השאר נשאלים העובדים במגוון חברות במשק על הדברים החשובים להם בעבודה:

לא מפתיע לראות שבממצא היציב ביותר הוא שיחסי העבודה במקום הראשון (לפני שכר!). גם הקשר עם המנהל הישיר בצמרת. עוד עדות לחשיבות של היחס, ההקשבה מערכות היחסים בעבודה כמניע מרכזי.

בממצאים משנת 2021 נמצא עוד נתון מעניין:


קודם כל ניתן משוב חיובי לתחום משאבי האנוש, לא רק "מדברים על" (יחס לעובדים, משוב חיובי) אלא גם עושים. גם כאן כנראה משפיע הקורונה שגרמה לעובדים רבים לעבוד מרחוק ונוצר ריחוק בין מנהלים ועובדים. יתכן שכדי להתמודד עם הריחוק הזה מנהלים הגבירו את כמות המשוב החיובי. אבל וזה אולי מפתיע - משוב חיובי איננו מונע מרמור. משוב הוא זרימה של אינפורמציה מהמנהל אל העובד – וזה כשלעצמו, גם כשהמשוב חיובי, לא יוצר תחושה שמקשיבים לי ושומעים אותי. זה בהחלט נעים וטוב לקבל משוב חיובי ונעים לדעת שרואים אותי ומעריכים אותי – אבל התחושה שיש לי השפעה, באה ממקום אחר – מהקשבה.

אין תחליף להקשבה

תאר/י לעצמך שהגעת אל הרופא והתחלת לתאר את הבעיה שמפריעה לך. כמה זמן יחלוך עד שהרופא יקטע את דבריך? במחקר שמזכיר פרופ' אבי קלוגר מהאוניברסיטה העברית בהרצאה מצוינת על הקשבה – לקח לרופאים בממוצע 18 שניות בלבד(!) עד שהתחילו לדבר (ואלה היו רופאים אמריקאיים...). מחקר אחר הראה שיכולת ההקשבה היתה מה שהבדיל בין מי שנחשב למנהל טוב, למי שנחשב כמנהיג. כלומר, יכולת ההקשבה היא מה שהופך את המנהל הטוב, זה שיודע איך לעשות את המשימות, - למנהיג - מי שיוצר קשר רגשי ונכונות ללכת "אחריו", שיודע להניע אנשים מכוח אישיותו.


הקשבה, אם כן, היא כלי ניהולי מהמדרגה הראשונה. זו אולי האיכות החסרה ביותר במקומות העבודה (ולא רק שם). אם נדמה לנו שניהול עוסק בדיבור והנחיות - הרי שיכולת ההקשבה מאפשרת לדברים לגעת, להתקבל ולהניע. כשנאפשר לעובדים להתבטא ונקשיב, נוכל לדייק את הפתרונות לצרכים האמיתיים כפי שהם יעלו. והמשוב? חשוב ככל שיהיה איננו תחליף להקשבה.


אם כן, אם תרצו להימנע מההשפעות השליליות של עובדים ממורמרים, זו הדרך: לתת להם מקום להתבטא. לאפשר להם להביע את דעתם גם כשהיא נראית כקיטורים. חשוב אז להקשיב בתשומת לב, בלי להתפרץ ובלי לפסול – ואז להתייחס ולתת מענה באופן ענייני. לא כל בקשה צריך לקבל, אבל לכל בקשה צריך להקשיב, לשקול ולתת הסבר אם היא לא התקבלה. בדרך הזו אולי ייווצרו קיטורים, אבל לא מרמור. המוכנות להקשיב באמת, מהווה בסיס לבניית מערכת יחסים טובה עם העובדים, וזהו הסוד למחוברות ארגונית.

266 צפיות0 תגובות

פוסטים אחרונים

הצג הכול

Opmerkingen


bottom of page